企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，往往會(huì)患上大企業(yè)病：臃腫、官僚化、決策緩慢、部門之間彼此內(nèi)耗、功臣文化盛行。

面臨產(chǎn)業(yè)變革的沖擊，很多企業(yè)意識(shí)到，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化滯后的問題，管理者也能夠以壯士斷腕的勇氣，進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)變革。

例如，華為等一些企業(yè)很早就開始了以客戶為中心的組織變革，力圖以客戶為出發(fā)點(diǎn)，通過流程再造來梳理整個(gè)組織架構(gòu)。

很多大型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)往往是層級(jí)煩冗，反饋和執(zhí)行鏈漫長(zhǎng)的金字塔組織結(jié)構(gòu)。這就導(dǎo)致企業(yè)無法感知市場(chǎng)變化，缺乏迅速應(yīng)對(duì)能力。

企業(yè)要及時(shí)感知、洞察到市場(chǎng)的微妙需求，迅速行動(dòng)，就必須在組織結(jié)構(gòu)上中心下移，將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜，讓驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)從領(lǐng)導(dǎo)者和總部變成各個(gè)阿米巴單元乃至每個(gè)員工。

例如：2010年規(guī)模達(dá)到千億元前，萬科明確了“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”新三級(jí)管控模式，將過去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。

去除中間層級(jí)，縮短市場(chǎng)反饋鏈和執(zhí)行鏈。加強(qiáng)組織執(zhí)行力，防止決策信息在層層下達(dá)中衰減，一些大型企業(yè)開始大幅度裁剪壓縮中間環(huán)節(jié)。

蘇寧在2013年的組織變革中，力推扁平化，原來“大區(qū)—子公司—運(yùn)營(yíng)部”三級(jí)管理體制將縮減為“大區(qū)—城市終端”兩級(jí)管理體制。并擴(kuò)充大區(qū)和城市終端數(shù)量，增強(qiáng)區(qū)域化運(yùn)營(yíng)和本地化服務(wù)能力。

將原有組織進(jìn)一步裂變、整合，通過把大公司拆成若干個(gè)獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)單元，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都成為增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。動(dòng)車為什么快？因?yàn)樗抗?jié)車廂下面都有一個(gè)馬達(dá)。

這些經(jīng)營(yíng)單元互相協(xié)同，作為一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)再粘合成網(wǎng)狀，有企業(yè)的大資源平臺(tái)做后盾。整個(gè)組織運(yùn)作以市場(chǎng)需求為牽引力，行程市場(chǎng)呼喚一線、一線呼喚后方的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

例如：2010年規(guī)模達(dá)到千億元前，萬科明確了“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”新三級(jí)管控模式，將過去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。

去除中間層級(jí)，縮短市場(chǎng)反饋鏈和執(zhí)行鏈。加強(qiáng)組織執(zhí)行力，防止決策信息在層層下達(dá)中衰減，一些大型企業(yè)開始大幅度裁剪壓縮中間環(huán)節(jié)。